前几天，腾讯和“老干妈”大战，全网吃瓜，盛况空前。
网友高呼：鹅老板，你们法务部该换换人了!让“干妈”帮你挑个良人吧!
事实上，不管是“鹅厂”这样的成熟企业还是创业企业，怎样用人都是企业CEO重点考虑的一件事。
我在围观“逗鹅冤”时，偶然看到一个2015年的帖子：
今天，我就买瓶老干妈吃一口甜瓜，说说“创业公司用人”的那些事吧!
(一)招人
相对成熟企业，创业公司在许多方面尚处于摸索阶段，这必然导致其在招人、用人时遇到的问题更多。
1.抓“壮丁”为主
创业公司早期业务很不确定，因为成立时间短，距离盈利也比较遥远，业务模式属于边推进，边探索。
企业从上到下的重心都在业务上，要求所有人适应变化快，学习快。
因此，在招人上花的心思就较少，基本以抓“壮丁”为主。
2.变化是常态
大多数员工都反感老板的指令变来变去，而创业公司最大的问题就是——变化是常态。
普通员工的思维，就是你给我一个任务，或给我一个目标，我去干就好了，按部就班地走。但对于创业公司来讲，市场是动态变化的，需要根据变化来调整策略。所以，很可能一周前定下的目标，在执行到一半时就取消或修改，这是再正常不过的事情了。
如果企业主与就业者不能认识到这一点，在实际工作中就往往处于“互相伤害”的状态。员工抱怨老板“变来变去”，而老板对员工的指责，借用 钱钟书老先生的那句话来说就是“你不讨厌，可你这个人全无用处”。
(二)用人
开源节流是创业公司的头等大事，且重点是“节流”。至少确保让企业先“活下来”，再“谋发展”。而在企业经营成本中，人力成本占了非常大的比重，因此，怎样合理配置人员是创业公司首要考虑的问题。
然而创业公司面临的一个共同问题，就是平时事没有那么多，人员大都闲置，事一旦来了，人手又不够。因此，对于创业公司来说，一成不变的用人方式显然无法对抗这种不确定性。建议从以下三方面切入。
1.核心岗位，找一流人才做
我见过太多公司核心层跟CEO心思不一致的现象，还有很多企业的核心人员对公司和老板满满的不认同。
怎样避免这种现象?CEO应该注意规避这些用人雷区：
a.出于投资需求，为了圆商业计划书的完美故事而找对应履历的人。
b.核心岗位人员宁缺勿滥，不管你有多艰难，核心岗位都必须找一流人才做。这几年创业发现虽然为优秀人才支付的薪资会高一些，但他们给团队带来的回报是巨大的。
c.凡是需要浪费你大量口水，苦口婆心劝他干活的优秀人才，不管他原来履历多么光鲜，都尽快请走。因为真正靠谱的人，无需你多费口舌。奉劝各位，不要把跟人的斗争当作管理，优秀的人其实不会占用CEO太多精力。
2.常规化工作，找普通员工做
一位朋友跟我吐槽，说他公司的CEO各种不靠谱，一会让他干运营，一会让他干行政，一会让他干招聘，一会让他干抖音，一会又要找1000个KOL。
“好像世上的事多简单一样。”
刚开始我觉得这位同学很讨厌，上班“要么狠，要么忍，要么滚”，但我还是耐心地听他说完。同时心里想，他口中的CEO好像大多数创业公司都这样?
这是一笔学费：
a.尽量让企业的工作流程标准化、模式化，做到招普通员工也能做。
b.“拍脑袋”决策最终会把员工的精气神都消耗光，应根据数据反馈作出科学合理的决策，再调整工作内容。
c.尽量给员工明确中长期职责定位，工作职责的频繁变动只会让员工积蓄越来越多的负能量。
d.CEO对自己也要有足够克制，克制自己的“拍脑袋”需求。
3.告别因人设岗，找兼职人员做
今天有位CEO通过《云队友品牌LOGO设计过程全揭秘》 ，高赞我们云队友的Logo设计，问我是怎么做到的。
众所周知，创业公司都有人手不足的时候，但大家又想把事做好，因此如何以最少的人力来完成最多的工作，是创业过程中需要攻克的难关。
我的建议是，转变用人方式，可将“人岗匹配”变为“时间和任务匹配”，多用兼职，这将大大减少企业用人成本，达到人力运作的最大效果。
a.大大降低企业运营成本。
现在我们团队有什么任务都会在“云队友”上先招人试试看，目前公司60%是全职，40%是云队友兼职。企业的运营成本从200万一个月，现在已经缩小到50万一个月。
b.协作氛围和效率都理想。
其实兼职人员对工作更加珍惜，交付的工作都会按时按质完成;同时，远程协作的工作氛围也很融洽，比如我们公司的远程HR，工资3000元/月，每天干1-2小时，但每个月都会买点花寄到公司来。
c.长期合作性价比极高。
用“云队友”远程性价比最高的就是长期合作，对于企业来说，找到一位有执行力的兼职人员，能在确保工作效率的同时，最大限度地降低管理成本。
(三)留人
很多CEO花大量心思考虑“如何用人”，其实在此之前应首先考虑好“如何留人”，如何让大家愿意留在你的团队跟你奋斗。
1.给予好的待遇
我一直认为一流的人才必然待在一流的大公司，因为在那里他们最不容易受委屈，不管是待遇还是工作环境。
要获得一流人才，首先不能让他吃亏，那么就不能让他牺牲生活加入一家创业公司。但是有不少创业公司老板，往往一厢情愿地让别人大幅降低薪资而拿股份。
让别人降低生活水准的入职，在钱上让别人吃亏，别人总会在事上让你吃亏。
2.早期共识比管理重要
大多数创业公司的管理很容易失败。
CEO往往把跟人的对抗，误当作管理，把大量精力消耗在这种没有意义的事上，导致企业越“管”越乱，越乱越“管”。运用这种管理方式的企业不可能看到自下而上的创新机会，有的只是自上而下的威压而已。
创业过程中，只有团队有共识地推进才是可持续的，也将促进团队整体不断创新，由此带来的良好结果反过来又会促进团队达成更多共识，形成更强的凝聚力。采用这种管理方式之后，云队友的业绩每个月都在翻倍增长。
那怎样才能建立团队共识呢?
a.建立共同的目标指标;
b.共同参与决策，达成大家都认同的评估方式;
c.少骂人，共享共担，没有人愿意待在一个满是负能量的团队;
d.宁愿自己苦逼点，多想想办法，多扛些外部的压力。
3.谨慎培养人
一个朋友的公司终于盈利了，他信心满满地表示打算招几个产品经理，“自己带”。
当时我在想，这坑很大要交一大笔学费!换个职位你就能理解了，你听说过哪家企业的程序员是CEO从零开始培养起来的?!
技术与产品方面，最好找熟手，有像我朋友这种“自己带产品经理”想法的CEO，我问你下面几个问题：
a.你真认为自己有能力带么?
b.你们企业有产品研发的氛围么?如果没有怎么带?
c.一个产品经理的学费是靠企业不断试错堆出来的，可能要500万、1000万甚至2000万，这样昂贵的学费你交得起么?!
d.人家把你的公司当跳板，只待半年一年就去大公司了，到时你怎么办?付出的成本怎么收回?
e.作为CEO的你精力那么不值钱么?还有精力跑去带人!为什么不招个熟手?
创业公司在商业模式还没有起来之前，应该把所有精力都花在对商业模式的增长有帮助的事上，尽量干能拿到结果的事。
最后，让员工忙得像陀螺一样不停转动并没有意义，这只是让企业原地打转的转速更快而已。低效的用人方式无法带给企业高效、可持续的成果。
企业刚开始很多事情都有赌的性质，做好了商业分析，只是拿到部分确定的信息，但依旧在赌很多不确定的信息。
既然如此，用人的方式也应更加面向不确定性。
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