改革开放30多年来，“野蛮生长”的中国制造大都以规模的大小来“论英雄”，热衷于追求人员的规模、经营的规模、资产的规模。
然而，随着人口红利的快速消失、企业制造成本的不断上升以及瞬息万变的市场，原来我们一味追求的规模效应也正在逐步消失。
日益凸显的管理问题、经营问题，让我们不禁要思考“企业是做大还是做小呢”?做大做小，归根结底还是企业是否获得良好的经济效益和市场效益的问题。
大，不一定就是强，小，不一定就是弱，企业做大了，不一定就会比规模小点的企业获利多，甚至有可能比小而精的企业出现更多的问题。
中国制造是做大还是做小呢?我来谈谈我的观点。
我们肯定是希望企业越做越大，但规模当到达一定的顶点之后，我们会遇到哪些问题呢?很多企业已经总结出来了，叫“大企业病”。
张应春谈管理：中国制造应该先“做好小”，再做大!
一、规模企业有哪些成本?
我们在追求规模的时候，企业里面经常会出现哪些问题呢?或者讲哪些成本会比较高呢?我觉得主要有以下几个成本：
(1)资金占用成本
当企业的规模只有100人、200人的时候，资金占用成本可能只有5千万，500人、1000人的时候可能达到2个亿、3个亿。资金的成本就包括土地的使用，整个供应链资金的周转，这种资金的占用成本会非常大。
(2)劳动关系的维护成本
中国单位劳动力成本竞争优势排名从2000年的第8位上升到了2016年的第4位，但其绝对竞争力优势却出现了下滑，反映为单位劳动力成本值与全球平均水平差距的缩小，其中劳动力成本的大幅上升是主要原因。
特别是现在新的劳动法和个税征收新政颁发以来，企业的用人成本越来越高。
(3)管理成本
小企业只凭传统经验进行管理，不了解市场状况，对市场前景没有准确的预测，盲目性大，缺乏长远眼光，只考虑当前利益，当遇到问题往往是“头痛医头脚痛医脚”。比如，企业没有人力资源部，需要用人的时候，靠生产总监、厂长、主管的人脉关系也能满足企业生产所需的人才。
当企业上了规模，我们要设立人力资源部、人才培训中心、员工的关爱中心等等职能部门。职务一旦设定以后，我们的机构就会越来越庞大，职能部门的人员也越来越多。当然，如果企业一直在往上发展，也没有问题，但如果遇到淡季或者某一个产品市场的销量不好的时候，企业又将面临着停线、裁员的风险。
这就是很多企业为什么做大了以后就特别地对淡旺季、对市场的敏锐度的关注会非常高。因为管理的成本始终摆在那个地方，规模大了，企业的盈亏平衡点就会越来越高，原来规模小，企业的盈亏平衡点是至少要做3000万的产值，那现在，你可能要做1个亿、2个亿。
(4)公关成本
一般而言，企业在碰到危机或要解决问题时，通常采用和行业之外的监督机构或上级主管部门交际费用，泛指公关费用。包括企业与客户之间的公关费用、企业与政府关系的公关费用、与员工关系的公关费用等等。随着企业规模的扩大，这种公关成本也将越来越高。
二、中国制造是做小还是做大?我给到大家几点建议：
我去年到德国、日本的很多中小企业考察，专程去了解这些制造业强国的制造业的状况。我发现无论是德国还是日本，中小企业的数量都占比90%以上。其中，德国中小企业占比是99.7%，日本的占比是99%。而我们中国呢?中小企业占比也是高达99%。
虽然每个国家对中小企业的定义不一样，但无论是从制造业强国，再到我们正在飞速发展、正在崛起的中国制造的现状来看，“小而强”的企业是整个工业发展的主流。
(1)不要纠结做大还是做小
在做大还是做小这个问题上，企业家没有必要去纠结，而是要把企业看成一个生命体，既然是生命体，它就有其自然生长的过程，我们不要“揠苗助长”。
“自然生长”不是说对它放任自流，就像小孩子一样，我们也要精心呵护、精心教育。我们首先纠正看待企业的方式，佛家讲的要“随缘”，不要一味地追求做大，如果我们一味地追求企业做大的话，一是我们心里面的落差，当大了以后我们会非常高兴，但如果一旦遇到了环境的变化，出现业绩下滑，我们的心理落差就会非常大。
所以，我们首先从心理上，从内心深处不要把做大当成唯一的目标，更不要把做大达成我们的终极目标，要顺其自然，佛家讲“因上用力，果上随缘”。
(2)先做好小，再做大
可能你会认为当然是先做小再做大，这是企业发展的规律。注意，我不是说“先做小，再做大”，不要忽略了中间那个“好”字——“先做好小，再做大”。
这个“好”字什么意思?其实就是我们企业的经营幸福指数。就是企业的投入产出比(体现利润率)，如果一个企业，作为一个社会性的组织不盈利话，有人说那就是犯罪啊!
企业是个盈利性的组织，只有持续性的盈利，才能够持续性地维护平台的发展。所以，我觉得我们要先做好小，再做大。你要保证你企业持续的盈利能力。
怎么做好小呢?就是当企业在中型企业或者在小型企业的时候，就要从管理上、从经营上、从市场的业务开拓上，先把基本功练扎实，处处做到精细化。
你看所有的武功，不管多么高深的武功，都是从基本功“蹲马步”开始，得先从练体能开始。我们做企业也是一样，我们的基本功要扎实，这个基本功就体现在我们过程的管理、成本的控制上面。简而言之，无论何时，企业都要关注团队、技术、管理、创新、品牌。
(3)经营主体可以做大，但经营模块一定要做小
我们的主体，我们的公司，整体可以做大，我们可以由三百人做到五百人，再发展到一千人、两千人，这是经营主体。经营规模、人员规模、资产规模可以做大，但我们的经营模块一定要做小，这是跟现在一个大环境相关。
海尔的张瑞敏说，海尔要做到公司平台化、客户个性化、员工创客化。其中提到客户个性化就是现在消费者升级的一个趋势，消费者都在追求个性的生活、产品，整个市场都在“求新、求快、求异”，这个时候，对应的问题就来了，企业如何才能快速地响应客户需求?原来靠规模效应为主的盈利模式已经行不通了，这个时候就要将企业的经营模块做小。
如何理解“将经营模块做小”呢?其实就是施行模块化的经营，通俗讲，就是发挥专业化分工的优势，而不是靠发挥规模的优势，通过分工进行专业化、技术化、创新化、标准化。
中小企业进行专业化分工显得尤为重要，通过模块化的经营实现分工协作，可以提高工人的生产率;可以节约活动的转换时间;促进生产工具的创新。这里主要指的是产品生产流程划分的分工优势。
比如，产品分线，原来可能很多产品因为量大，我们都放在一条生产线上做，3个车间，每个车间都可以做A产品、B产品、C产品。但是现在呢?我们需要对产品进行分线：A车间做A产品，B车间做B产品，C车间做C产品。产品分线就能够解决员工熟练程度的问题，人员培养的问题，转线的成本的问题，对客户品质保障的问题。
再如，很多企业把产品分为高档产品、中档的产品、低档的产品，不同的生产线有不同的经营主体。
做小经营模块也可以体现在品牌定位的细分，比如，门厂，我们可以在一个大的平台上面运行不同的产品的品牌：A品牌定义为高端的客户、利润很高，当然它的工艺也会很复杂，品质要求也会很高;B产品做中端的客户;C产品做大众消费的客户，量大、薄利多销。
结语：虽然企业做大做强是每个企业家的梦想，但是做大做强没有一个定式，要视企业家对企业未来发展的规划以及产品在未来市场中的潜力做出准确的判断。企业做大还是做小?或者我们更应该先去思考应该怎么样“做好小”?
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