近年来随着民营企业的发展，对人才的需求越来越多，民营企业家与人才之间建立了越来越密切的联系，他们是一对既互相需要、又互相排斥的，在目前人才流动机制基本形成、人才信用机制严重缺乏的情况下，民营企业如何找到合适的人才、有效的降低用人风险是一个非常重要的课题。
一.民营企业家需要，一般有以下两个原因：
1.大多数民营企业家出身于营销高手或技术专家，在专业领域内非常优秀，但对如何有效的运作企业、管理团队却知之甚少，所以，在到一定规模，沟通协调成本上升、运作效率降低时，往往无法依靠企业家自身能力来有效解决问题。
2.部分民营企业家随着企业的发展成功的完成了向管理或经营角色的转变，但在企业发展到相当规模、必须依靠企业家团队来管理企业的时候，因内部没有人才储备、亲友同学等传统关系又无法满足需要，民营企业家不得不把眼光投向职业员。
二.民营企业家对职业经理人的期望主要体现在以下四个方面：
1.创造更高业绩
民营企业发展到一定规模后，生产能力、经营规模必须依赖于更广阔的市场空间，一些民营企业家寄希望于通过职业的营销员来创造更高的销售业绩，保持和加快企业的高速成长。
2.解决现实管理问题
民营企业的发展、规模的扩大很大成度上是因为业务能力的保证，而企业规模扩大后带来的沟通协调困难、运作效率下降使企业的运营成本大幅攀升，并在产品质量、交期控制等方面出现前所未有的矛盾，这些问题反过来制约了企业的业务和发展能力。很多企业家对如何更有效的解决上述问题感到困难，所以借助职业经理人的营运管理能力来化解矛盾。
3.建立优秀团队
民营企业发展到一定规模后，很多企业家认识到，单纯依靠个人的能力和智慧已经无法推动企业的快速成长和发展，必须依靠优秀的团队来管理和运营企业，但因个人能力、经验的局限，企业家对如何建立优秀团队缺乏必要的能力和方法，所以希望借助职业经理人优秀的管理能力、和发展能力来完成企业优秀团队的建设。
4.推进企业职业化进程
很多民营企业是由几个兄弟打天下、亲朋好友齐上阵的创业型企业发展来的，企业的职业化程度不高、员工的职业素质普遍偏低。但面对中国加入WTO、全球经济一体化趋势加剧及(职业正规军)的纷纷进入这样一种复杂环境，民营企业不得不寻求各种途径来提升企业的职业化水平和员工整体素质，以期适应竞争环境、与跨国公司相抗衡。经过职业化训练、具备良好职业素质、有能力推动企业职业化进程的职业经理人就成为民营企业家的首要选择。
三.民营企业的五大用人风险
民营企业选人不当或用人不当会给企业造成以下后果：
1.人事成本增加
人员流动过大或人员流动不合理，会使企业的人事成本居高不下，并大幅攀升。较高的人员流动率，会导致招聘费用、培训费用、处理劳动纠纷的费用升高。通常认为，一个员工的流动，会造成相当于其工资5-10倍的成本增加，而且其所处的岗位层级越高，成本增加越多。
2.工作效率下降
引进中高层管理人员是为了提升管理水平、改进工作效率。但如果引进人才无法适应公司需要，很可能反而增加沟通协调成本，导致工作效率下降。此外，引入的职业经理人往往担负着企业走向规范化的重任，但在成功建立新的机制前，首先会破坏掉旧的秩序，新旧协作、沟通、未能顺利对接，就会造成管理真空，使沟通协调成本空前增加，甚至导致严重的混乱局面。从个人角度看，职业经理人具有较好的职业意识与职业理念、职业习惯与行为方式，而民营企业原有人员往往是依靠员工间自然形成的、本企业特有的方式沟通，这种沟通理念与行为方式的不同，也自然会造成沟通成本的增加、效率的下降。
3.错过市场或发展机遇
引进的中高层人才如果无法达到公司预期，很可能导致公司失去本来唾手可得的市场机遇或发展机会。各种人才的能力特质是不一样的，不同的企业、企业在不同的发展阶段、面对不同的市场机遇时，需要不同的人才。人才选拔中常讲的一句话：选择最合适的人才，而不一定是最优秀的。很多民营企业没有成熟的选拔、用人机制与经验，如果不能适时的引进合适的人才，往往会错失行业发展的最佳机会，给企业造成战略性的损失。
4.人事震荡
盲目引进职业经理人员，很可能在企业中高层造成剧烈的人事地震，使企业在很长一段时间后都无法从震荡中走出来。新加入企业的职业经理人为推行“新政”，往往会对管理层进行调整，也必然会引起原管理层对“空降部队”的抵制。如果没有有效的方法，常常会造成老员工产生失落感而离开公司，新员工又因老员工的抵制而不断流动。这种震荡不仅会降低工作效率，而且会严重的影响公司决策，导致业务滑坡或公司衰落。为此，如何选拔、用好职业经理人、如何顺利的进行组织变革，是摆在民营企业面前的重要课题。
5.文化冲突
引进的高层管理人员与企业的、理念、文化等无法相容，如果处理不及时或处理不当，很可能造成严重的文化冲突。民营企业往往具有自身独特的、难以改变的企业文化，引入的职业经理人如果有完全不同的理念或价值观，因为职业经理人一般处于较高职位，具有相当的，假以时日必然在公司原有文化基础上产生新的文化，这种新旧文化的剧烈冲突会对员工整体士气产生严重的影响，甚至导致公司的分裂和瓦解。
四.降低民营企业用人风险的十大策略：
1.正确认识企业家与职业经理人之间的关系
职业经理人与民营企业家之间不是简单的雇佣和被雇佣关系。民营企业家拥有企业平台，职业经理人拥有民营企业家缺乏的管理或运营能力，二者之间更多的是一种合作、共赢关系，就如同企业外部的合作伙伴一样。民营企业家只有充分认识到这一点，才能给予职业经理人以应有的尊重，才有可能建立良好的合作和沟通基础。
2.制定符合公司发展需要的人事政策
民营企业在创业初期基本没有什么人事政策，发展到一定规模后，原有的人才已经无法满足现实需要，企业必须不断的从外部引进人力资源。民营企业应充分考虑企业的发展阶段、发展战略，及内外环境、文化等因素，确定企业的基本人事政策，对企业用什么样的人、如何用人等一些原则性的问题进行规定和说明，以指导企业的人才引进、使用及其他人力资源工作。
3.根据企业发展需要对人力需求做系统分析
企业家一定要了解自己企业的人力资源现状，了解现有人力资源和工作岗位的匹配程度，从而了解什么岗位需要什么人才、哪些人才内部供给，哪些人才需要外部引进，哪些人才需要储备等等。企业可以通过有计划的组织/工作分析和设计、建立人才能力/素质模型、人力资源盘点等手段解决以上问题。
4.制定用人计划
引进的人才只有充分融入企业、被大多数人认可和接受后才能发挥作用。每一个人加入企业都会在一定范围内引起震荡--文化、价值观、工作习惯、沟通方式等方面的冲突，特别是高层管理人员。如果同时或短期引进的人员数量过多，则在企业内部造成的冲突和震荡有可能超出企业家的控制能力，导致沟通效率下降、人心涣散，甚至更为严重的后果。
企业应根据发展需要并结合人力资源分析制定详细的用人计划。明确哪些岗位需要引进人才，以及人才引进的时机、数量、方式等。以减少盲目性及应急措施的经常使用。在批量引进人才的时候一定要充分考虑企业的基础平台和消化能力，以降低文化的剧烈冲突和过度的人事震荡。
5.健全人才选拔机制，用适当的方式选择适当的人才
什么样的人是符合公司需要的人才?面对大量的人才流动和供给，以及缺乏信用机制的人才环境，如何有效的找到企业真正需要的人是民营企业家面对的一个难题。民营企业家因个人经验的局限，往往在挑选合适人才方面缺乏必要的经验和手段，企业内部人力资源职能的不健全使人力资源部门无法在选人方面给予企业家必要的帮助。民营企业家必须提高识别和选拔人才的能力，或者借助公司提高选人的成功率。但最根本的是企业内部必须建立和完善人才的招聘、选拔机制，从制度流程上降低和避免企业的用人风险。
6.建立合理的约束机制
职业经理人与企业家之间没有感情纽带和信任基础，企业家经常因不信任而授权不足，或者因信任而授权过度，结果是要么限制了正常业务的开展，要么是职业经理人采取了不恰当的个人行为。
职业经理人是民营企业家的合作伙伴，必须有相应的激励约束机制来明确双方的权力义务、维护双方的利益。一般可以通过设立短、中、长期共同目标来明确方向，通过合理的授权和报告报表制度来约束和避免职业经理人的不良行为，通过有效的绩效管理、绩效评估体系正确评价职业经理人的贡献，通过薪酬与业绩挂钩的风险付酬方式降低企业风险和最大限度的激励职业经理人，通过、中长期激励体系的建立确保职业经理人与企业互利共赢、共同发展，使双方保持持久的合作关系。
7.保持适当的期望
民营企业的问题很多是由于用人机制、企业家局限等深层原因造成的，是企业诟病积累的结果，如果头疼医头，脚疼医脚，短期内可能会见到效果，但却无法从根本上解决问题，甚至延误了救治时机。职业经理人的能力也有局限性，就象医生不能包治百病。所以民营企业家寄希望于通过引进一个或几个职业经理人短期内解决所有问题是非常盲目和不现实的。期望越高，失望越大，所以期望必须是合理的、适当的。
8.合理的使用人才
职业经理人引进企业后，如何确定岗位、职责，如何确保监控的适度和有效性，如何适时的给予适当的激励……以上问题对参与企业管理的民营企业家来说都是必修的重要课题。民营企业家应学会善用激励约束机制、合理的使用人才，最大限度的为人才提供发挥的空间和余地，达到人才合理使用的目的。
9.必要、适时、有效的沟通
民营企业家必须经常与职业经理人对工作目标、授权、工作进度、绩效和激励等问题进行沟通，适时的解决问题，给予适时激励、对偏差给予适时的控制和纠正……以避免问题的堆积和矛盾的激化，最大限度的降低用人风险。
10.用文化、价值观来激励和约束职业经理人
企业是不同利益相关者的集合，必然充斥着利益冲突和各种矛盾，对人的管理，最重要的是对人心的管理。深层次而言，企业家团队是具有共同理念和价值观的志同道合的人组成的，民营企业家应充分认识到企业文化的力量，通过良好的企业文化来激励和约束职业经理人与企业共担风险、共创未来。
五.民营企业家必须正确评估企业的用人风险和具备承担风险的能力
人力资源不同于其他物质资源，能够准确的评估和度量，并保持恒定的产出，民营企业家必须充分的认识到这一点。在现代职业经理人队伍尚不成熟、缺乏有效的信用机制的情况下，民营企业家必须能够正确的评估企业的用人风险，并具备相应的风险承担能力。长期而言，民营企业必须通过建立完善的内部管理体系和人才梯队来降低企业对个人的依赖，以从根本上降低用人风险。
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