到客服主管的职位，和组长区别就很大了，此时的业务职能偏弱，管理职能增强，有的公司可能主管会支撑一点业务，有些公司到主管基本不再做业务，除非一些特殊情况才会进行支撑，按常规管理的管人、管事两方面总结。
做客服管理有一半在做业务，一半在做管理，有时可能员工拿得业务绩效工资比自己还高，而自己做的事，承担的责任更多，拿得可能没那么多，这时难免心态会不稳，若自己所在的公司有相应机制，能争取更多当然更好，若没这么好的机会，要往管理方向走，就眼光放远点，拿出韧劲，必须熬过这一关，真正踏上管理具备实力，这样才能获得更多主动选择权。
不管是空降主管还是内部升上去的，第一步要理清楚部门的事物，第二步才是理清楚人员情况。
1、部门涉及哪几条线的业务，该阶段的服务重心是什么，是否都有规范的流程标准，哪些还需要梳理优化。
2、根据公司下达给部门的任务，结合部门以往的历史数据情况，定出绩效指标，并分解给团队各小组。
3、测算清楚部门的人效情况，人员是饱和、超额还是不足，根据不同情况制定出不同应对策略。
4、梳理清楚部门用到的所有系统和软件工具，哪些是内部开发的，哪些是购买的厂家平台，并对接好系统故障以及优化负责人，目的是避免系统故障时影响到业务而找不到人处理。
5、制定好应急机制:业务遇突发情况爆量时，怎么应对，休假人员马上启动加班，还是跨部门人员进行临时支撑。这些都要事先做好机制方案，特别是跨部门，要过领导审批，否则关键时刻调动人员会有难度。
6、业务数据分析:分析出常规问题，客服解答技能问题，技术端或产品测问题等，以报告的形式上报领导对接至相应部门，推动改进，提升服务感知。
