一提到老员工的管理问题，脑海中总浮现这样的印象：“说不得”，“积极性不高”，“倚老卖老”，“混日子”等等。总之，老员工不好管。
老员工是企业的重要资源和核心力量，往往在企业身居要位，具有较强的影响力和号召力。当元老级员工的言行举止违背了企业的规章制度、影响了企业的正常生产发展时，那么领导者就需要及时予以提醒，对其言行做出有效的制止和约束，使其回归到正常的轨道上来。
一、出于公心，全局心态
一些元老级员工因为个人利益未完全得到满足，在企业内部传播消极思想、散漫情绪，甚至仗着自己老资格，公然对抗领导，漠视新人，侵犯同事。如同坏苹果法则一样，对于元老级员工违抗企业制度、损害企业利益、触犯企业形象、破坏企业团结的言行举止，领导者若不及时予以警示，则其会肆无忌惮、变本加厉，最终“劫持”领导，“踩踏”制度，“架空”管理，甚至危及企业整体发展。
领导者管理老员工首先要师出有名，必须坚持一片公心、坚守一份职责，而非出于个人私心和偏见。只有在为了企业的发展、为了员工的利益，从全局的角度来对待时，领导者对元老级员工的敲打才能理直气壮、底气十足，才能让其心服口服、无可辩驳。
二、客观具体，抓住要害
领导者若管理老员工是一时兴起、毫无准备，漫无目的、随心所欲，则必然会丧失谈话主动权和管控权，导致事倍功半、适得其反。
所以，领导者必须要前提要以制度为框架，以事实为准绳，针对具体事项和问题，准确、客观。要就事论事，对事不对人，一针见血地指出其问题与错误，不翻陈年老账，不全盘否定，不借题发挥。
三、分清场合，择地批评
批评老员工，选择地方场合非常重要。不同的地点环境，所达到的敲打效果是千差万别的。在敲打他们时，要念其劳苦功高，照顾其自尊心，慎重选择场合地点，切忌不分场合环境，使其难堪，导致敲打结果不尽如人意。
四、差异对待，因人而异
对于明事理、有能力的，领导者不可长篇大论、没完没了，只需轻描淡写、点到为止，对方便会心领神会，从而自我纠错;
对于能力强，但有抵触心理的，需要注重方法，既要结合“闪电战”式的批评，使其被当头棒喝而自我觉醒，也需要实施“持久战”式的敲打，使其被渗透化解而主动诚服。
对于个别倚老卖老的，或软硬不吃，或暗中布雷，领导者警示这类员工时，就要精神抖擞地开展“阵地战”，既要避其锋芒，也要防止踩雷，然后搜集证据，公开正式地表明态度，不妥协、不让步。
五、找准时机，及时出击
当面对的问题是持续性、常规性的，需要做到事前预防敲打，有备无患而不搞突击战术;
当面对的问题是突发性、紧急性的，需要做到事中立即敲打，正当其时而不可拖泥带水;
当面对的问题是已发生、可以挽救的，则需要做到事后总结批评，亡羊补牢而不能秋后算账。
老员工是企业的宝贵资源，认同企业的文化、熟悉公司的业务流程、工作稳定性也较强，除了有管理的方法之外，还需要建立长期的用人机制，平衡好新老员工的关系。
1、明确奖惩机制，树立榜样文化
首先，要充分尊重才员工，让老员工参与讨论公司管理问题;其次，要建立明确的奖惩制度，对于表现好的老员工，及时给予奖励，并以此为榜样，立标杆。最后，每年举行老员工奖励仪式，结合不同工龄与其表现给予奖励。
2、设计晋升机制，促进老员工成长
企业关注老员工，关键是要让老员工不断增值，让他们感受到企业更多的关注与培养。除此之外，企业还应关注老员工的职业发展期望，避免千军万马过独木桥，应设计除管理通路以外的其他晋升通道，如研究类、销售类、生产类等多技能类晋升通道，为老员工“量体裁衣”，帮助他们在企业中获得最佳职业发展。
3、建立考核机制，实施优胜劣汰
一个企业发展壮大的过程，就是一个不断地淘汰落后员工的过程，老员工企业也不例外，过度地纵容、宽容、包容那些“落伍”的老员工，就是对其他优秀员工的一种打击与排斥，因此，老员工企业必须按照考核制度，用业绩说话。
4、建立轮岗机制，培养新人
很多企业发展到一定阶段之后出现一种现象，众多关键岗位和管理岗位被一些老资格员工把持，不但阻碍新进人员的晋升，而且无形中增加企业的用人风险，甚至出现老员工集体“绑架”企业的现象。所以，企业应该未雨绸缪，随时注意接班人的培养，在一些关键岗位始终保持足够的人力资源储备;建立岗位轮换制度，避免核心技能和关键岗位长时间掌握在个别人手里;人力资源部门要保持对人才市场的持续关注，以便随时能够找到企业需要的替换者。
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