企业或团队中有不同类型的员工，对其管理方法的方法也不同;即使一个员工在不同的时期也有不同的管理方法。通用的方法是根据员工的能力和意愿二个维度，按四象限法、采用四种模型进行管理。
员工的成长一般有四个阶段。
当一个大学生毕业刚进入公司时，他的工作能力低、意愿强。这时候他最需要的是指令，最好有人能细致周到地告诉“需要去做哪些事情”“绝对不能做哪些事情”。采用“指令型”。
入职半年到一年，这名新员的工作能力得到了显著的提升，即能力中等、意愿弱。在没有人发号施令的情况下，也能将安排给他的事情处理妥当。但是，由于长期被人呼来喝去，他的工作意愿已经不那么强烈，这时候他需要的不再是个指挥官，而是一名教练。教练会根据遇到的具体情况，向他提出不同的问题。
比方说：“小张，对于这次要去谈的客户，你有什么想法?”“为了拿下这单业务，你觉得咱们应该注意些什么?”我将处于这一阶段的员工，采用“教练型”。
在这个阶段中做决定的是教练和员工。教练能够调动员工的工作意愿，继续提升他的工作能力。教练要运用GROW模型，在以前的公众号文章讲到过：
提问的技巧(一)——GROW
用非暴力沟通+GROW模型解决一般问题
当员工能力进一步提升，即能力开始变强、意愿中等。员工无法自己做出决定，接下来，你需要做的是给予他大量支持，尊重他的个人能力，进一步提升他的工作意愿。
举个例子，你先问他：“这件事你打算怎么处理?”听完他的回答之后，对他说：“我觉得你说得不错，就按你说的办。”这一阶段的员工需要得到来自上层的大量支持，采用“支持型”。
当你发现这名员工的成长速度很快，即能力强、意愿强。按照他的想法,事情大都能够得到圆满解决时，你需要做的就是给他充分的空间，让他有机会独当一面，采用“授权型”。
比方说，“你之前处理这类事情都很不错，以后再遇到此类事情，你可以不用再征求我的意见了，自己放手去做吧”。在这种情况下，他的工作能力已经得到了验证，而工作意愿也会极其强烈。换句话说，他已经成长为创业团队中的骨干，是你的左膀右臂，我将此类员工称为“授权型”。
总结一下，上面提到的四种管理方法，分别是指令型、教练型、支持型、授权型。在不同阶段的员工时灵活使用。这四种管理方法的特点是：
一、指令型：告知
对待没有多少工作能力的新员工，往往采取的是告知(Tell)式沟通，告诉他具体的一件事情应该如何分步骤完成，注意要点是什么。告知式沟通最大的好处是会让员工觉得思路清晰，学习的效率较高，并且有明确的责任人。不足之处也很明显，使用次数多了，员工就容易懈怠，对你产生高度依赖。无论事情处理的结果如何，反正都是你告诉他这样做的，他自己完全不用承担责任。同时要建立完善的制度、流程和培训机制，从支持型员工中培养专业型内培师。
二、教练型：讨论
对待教练型员工，需要GROW模型。讨论的好处是让员工充分理解你处理某件事情时的具体用意。一旦弄明白了事情背后的原理，他就可以举一反三、触类旁通，成长得很快。
当然，这样做会占用你大量的时间，你也没有足够的精力去和所有员工一一讨论所有事情。怎么办呢?你需要尽快从授权型员工中成为其他员工的教练，并以此类推。这就是一个复制裂变的过程。
三、支持型：提问
提问是在面对支持型员工时最合适的沟通工具，在资源上给予大力支持。由于受到了尊重，员工的工作意愿和主人翁意识都会得到极大提升，能有效激发他们的潜能，也可以为你节省大量的管理成本。
总喜欢给员工各种建议，殊不知建议的缺陷十分明显。一旦出了问题，黑锅得你来背，毕竟想法是你提出的，他只是照做罢了。而提问则完全不同，虽然你同样需要承担部分责任，但是想法的来源是他，责任主体也是他，你只是同意了他的想法而已。同时在这些员工中培养专业型内培师。
四、授权型：观察
这种沟通工具主要用于授权型员工。此类员工其实不需要你进行过多的沟通，你要做的事情就是充分授权给他，然后观察他的动静，“观察”也可以叫作“监控”。提醒大家一下：有授权则必有观察，即便你再用人不疑，过度的信任也容易坏事。同时下这些员工中培养教练型人才。
以上四种沟通工具各有利弊，你需要在不同的环境下使用它们，如果用错了就会产生比较严重的后果：不是揠苗助长，就是大材小用，这是生物态管理的大忌。
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